O distanciamento entre a estratégia concebida pelas diretorias e a realidade das operações diárias pautou o AMCHAM CEO Forum realizado em Campo Grande. Convidada principal do encontro, a presidente executiva do Grupo Sabin, Lídia Abdalla, expôs mecanismos para reduzir esse hiato, defendendo a combinação de resultados financeiros com valorização humana como elemento central para o crescimento sustentável das empresas.
Responsável por um ecossistema de saúde que iniciou as atividades no Distrito Federal e hoje alcança várias regiões do país, a executiva concedeu entrevista nos estúdios da Massa FM Campo Grande. Durante a conversa, reiterou que o processo de contratação é a primeira barreira de proteção contra falhas na execução do planejamento. Para ela, habilidades técnicas podem ser desenvolvidas internamente, enquanto valores pessoais não se compram nem se ensinam. Nesse contexto, o Grupo Sabin adotou a prática de selecionar profissionais principalmente pela postura e pelo compromisso com o atendimento, capacitando depois as competências específicas do setor de diagnóstico.
No segmento de saúde, a diretriz se traduz na expressão adotada pela companhia de “contratar o sorriso e treinar a técnica”. Segundo a dirigente, o acolhimento ao cliente que chega fragilizado ou apreensivo às primeiras horas do dia exige empatia genuína, atributo difícil de ser transmitido por meio de manuais.
Questionada sobre a predominância de pequenas e médias empresas em Mato Grosso do Sul, Lídia alertou que a busca por lucratividade não pode ocorrer à custa do bem-estar interno. O modelo de gestão indicado pela executiva pressupõe equilíbrio rígido entre metas financeiras e desenvolvimento de pessoal. O lucro, enfatizou, é indispensável para reinvestimento e perenidade, mas o motor desse processo é o engajamento verdadeiro do colaborador.
Como alternativa prática para PMEs, a presidente sugeriu investir na formação de líderes dentro da própria companhia. No Grupo Sabin, 99 % dos cargos de chefia são ocupados por profissionais promovidos internamente. A trajetória da própria Lídia ilustra a política: ela ingressou como trainee em 1999, especializou-se ao longo dos anos e assumiu a presidência executiva em 2014.
Outro ponto abordado foi a transformação digital. A executiva citou unidade do grupo que reduziu o tempo médio de atendimento de 30 para 8 minutos após automatizar processos. Ao detalhar o caminho da inovação, dividiu os investimentos tecnológicos em duas frentes complementares:
Back-office – voltado às áreas administrativas e de suporte, onde sistemas inteligentes devem priorizar produtividade e otimização de custos;
Ponto de contato com o cliente – destinado a elevar a qualidade do serviço. Lídia alertou que decisões não devem partir apenas de suposições internas; a jornada do usuário precisa ser ouvida para identificar atritos e, então, escolher a tecnologia adequada.
A representatividade feminina na liderança corporativa também entrou na pauta. À frente de uma empresa fundada por mulheres, Lídia defendeu que quadros diretivos devem refletir a demografia da sociedade. Para ela, ambientes diversos ampliam a inteligência de mercado, estimulam criatividade e inovação e asseguram que diferentes perspectivas estejam presentes no processo decisório.
Ao relembrar o período mais crítico da pandemia de Covid-19, a executiva destacou que características associadas a muitos estilos de liderança feminina, como visão abrangente, multifuncionalidade e sensibilidade sob pressão, foram decisivas para conduzir a organização diante da imprevisibilidade do setor de saúde naquele momento.
Encerrando a entrevista, Lídia aconselhou profissionais e empreendedores sul-matogrossenses que aspiram posições de alta gestão a combinarem capacitação técnica contínua com aprofundamento do autoconhecimento. Segundo ela, entender motivações e limites pessoais fortalece a autoconfiança necessária para assumir riscos e conduzir as transformações que o mercado exige.
